Η «υπεραξία» της αξιολόγησης στον δημόσιο τομέα

557

Η «υπεραξία» της αξιολόγησης στον δημόσιο τομέα

Ακόμη και εάν ουδείς διαφωνεί ότι η αξιολόγηση των επιδόσεων κάθε επαγγελματία αποτελεί το πλέον σημαντικό εργαλείο στο πεδίο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, αυτή εξακολουθεί να αντιμετωπίζεται ως μια δυσάρεστη εμπειρία , που οι περισσότεροι εργαζόμενοι θα προτιμούσαν να αποφύγουν.

Ανά τον κόσμο, οι διοικητικές δομές πειραματίζονται εφαρμόζοντας διάφορα μοντέλα[i]. Σε ένα περιβάλλον που, διαχρονικά, φοβάται ή διστάζει να εμπιστευτεί τις διαδικασίες αξιολόγησης, τα προτεινόμενα μοντέλα κινδυνεύουν να απορριφθούν, αφού η συχνή άρνηση της αποδοχής τους υπονομεύει την εφαρμογή τους στην πράξη.

Σύμφωνα με την διοικητική επιστήμη και την θεωρία των οργανώσεων, η αξιολόγηση αποτελεί τη διοικητική λειτουργία που επιδιώκει τη μέτρηση της απόδοσης με βάση προκαθορισμένα κριτήρια ώστε τα παραγόμενα αποτελέσματα να βελτιωθούν στο μέλλον σε δύο επίπεδα: τόσο για τον οργανισμό ως ολότητα (βελτίωση της απόδοσης της δημόσιας οργάνωσης σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει), όσο και για τον εργαζόμενο ατομικά.

Η αξιολόγηση προσωπικού θα μπορούσε να σχηματοποιηθεί ως μια απλή εξίσωση[ii]:

Επιθυμητή απόδοση-Πραγματική απόδοση= Ανάγκη για δράση

Προφανώς, η αξιολόγηση προσωπικού ως διοικητική λειτουργία βασίζεται στην επιλογή προσωπικού. Το προσωπικό μιας δημόσιας οργάνωσης θα πρέπει να επιλέγεται βάσει συγκεκριμένου περιγράμματος θέσης και εξειδίκευσης, όπου αυτή απαιτείται (jobdescription, jobspecification).

Οι σημαντικότερες προϋποθέσεις για την επιτυχή ολοκλήρωση μιας διαδικασίας αξιολόγησης συνοψίζονται ως εξής[iii]:

1.)Ορισμός σαφών κριτηρίων βάσει των οποίων θα μετρηθεί η απόδοση (πχ στοχοθεσία, δείκτες), με σαφές σε όλους το όραμα και την αποστολή του οργανισμού, 2.) Ακριβής μέτρηση της απόδοσης του προηγούμενου προκαθορισμένου χρονικού διαστήματος,

3.) Καθορισμός των κινήτρων (μισθολογικά/βαθμολογικά) προς τους εργαζομένους και 4.) Καθορισμός των δυνατών και αδύναμων σημείων έκαστου εργαζόμενου.

Μελετώντας ενδελεχώς τη διαχρονική εξέλιξη του νομοθετικού πλαισίου για την αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων στη χώρα μας, από το Προεδρικό Διάταγμα 318/1992 μέχρι την ψήφιση του πρόσφατου νόμου 4369/2016, διαπιστώνεται ότι, παρά την εισαγωγή -σε αρκετές περιπτώσεις-μοντέρνων μεθόδων μέτρησης της παραγωγικότητας του προσωπικού-, αυτές τελικά δεν εφαρμόστηκαν, τουλάχιστον πλήρως, κυρίως λόγω των συχνών πολιτικών μεταβολών(τακτικές εκλογικές αναμετρήσεις, ανασχηματισμοί), των συχνών εναλλαγών προτάσεων πολιτικής ή ακόμη και της εκδήλωσης απροθυμίας της Διοίκησης να τις υιοθετήσει.

Ενδεικτικά αναφέρεται ως παράδειγμα ότι στο πρόσφατο παρελθόν δύο νομοσχέδια προτεινόμενα από δύο διαφορετικές κυβερνήσεις με ρυθμιστικό αντικείμενο την αξιολόγηση προσωπικού αναρτήθηκαν σε δημόσια διαβούλευση (από 20 Ιανουαρίου έως 10 Φεβρουαρίου 2015[iv] και από 8 Ιουλίου έως 15 Ιουλίου 2015[v] αντιστοίχως), χωρίς να καταλήξουν όμως στο Κοινοβούλιο, ενώ στη συνέχεια ψηφίστηκε ο νόμος 4369/2016[vi], ο οποίος δημοσιεύτηκε στις 27 Φεβρουαρίου 2016.

Έχουν ωριμάσει οι συνθήκες για μια ουσιαστική επανεκκίνηση των διαδικασιών αξιολόγησης;

Όπως φάνηκε από τις παρατηρήσεις που προηγήθηκαν, η αξιολόγηση στην ελληνική δημόσια διοίκηση έχει διαχρονικά πληγεί από ισχυρές δομικές αδυναμίες λχ την περιορισμένη συνεργατική σύνδεση προϊσταμένου-υπαλλήλου και την απουσία σε αρκετές περιπτώσεις ουσιαστικών προϋποθέσεων αντικειμενικότητας, όπως η σαφής περιγραφή των καθηκόντων έκαστης θέσης εργασίας και η εφαρμογή της διοίκησης μέσω στόχων ( για την οποία μάλιστα υφίσταται σχετικό νομοθετικό πλαίσιο ήδη από το 2004).

Και αυτά παρατηρούνται τη στιγμή που, βάσει στοιχείων του Μητρώου Απογραφής Ανθρώπινου Δυναμικού, την ελληνική δημόσια διοίκηση χαρακτηρίζει υψηλού επιπέδου προσωπικό (χιλιάδες υπάλληλοι που κατέχουν μεταπτυχιακούς ή/και διδακτορικούς τίτλους σπουδών, άνω των 2.000 απόφοιτοι της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησηςκά)[vii].

Προτάσεις

Η συσσωρευμένη εμπειρία των προηγούμενων ετών (ευρωπαϊκή και εθνική) υποδεικνύει την τάση απόρριψης συστημάτων αξιολόγησης αυθαίρετων και μη μετρήσιμων κριτηρίων, χαμηλής συμμετοχικότητας και ασήμαντης ανταμοιβής, ενθαρρύνοντας την υιοθέτηση μοντέλων, τα οποία ενισχύουν τη συνεργασία των συμμετεχόντων, σε σύνδεση της διαδικασίας αξιολόγησης με τη βελτίωση, τη μάθηση και την ουσιαστική ανταμοιβή τους.

Το βασικό ζητούμενο δεν μπορεί λοιπόν να είναι ούτε ο εκφοβισμός, ούτε η ισοπέδωση, αλλά η αύξηση της παραγωγικότητας των οργανισμών μέσω της βελτιωμένης απόδοσης του προσωπικού[viii]. Σε κάθε στάδιο, καθοριστική είναι η διατήρηση της εμπιστοσύνης μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων στη διαδικασία μερών, καλλιεργώντας ένα κλίμα ασφάλειας με την επικοινωνία των ειλικρινών προθέσεων διαρκώς ουσιαστικά εμφανή.

Η εμπειρία υποδεικνύει ότι τα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης είχαν συνήθως κυρίως συμβολική αξία και κατέληγαν είτε στο να βαθμολογηθούν οι περισσότεροι υπάλληλοι μιας οργανικής μονάδας με «άριστα» είτε να μην βαθμολογηθούν καν, χωρίς αυτό να επιφέρει κάποιου είδους συνέπειες. Στις περισσότερες περιπτώσεις, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων δεν συνδεόταν, φυσικά, είτε με το μισθό είτε με την υπηρεσιακή/βαθμολογική τους εξέλιξη.

Ουσιαστική αλλαγή στην διοικητική κουλτούρα με επίδραση στα αποτελέσματα υπέρ του πολίτη υπάρχει δυνατότητα να επέλθει, με την προώθηση όμως σημαντικών αλλαγών, όπως η απόκτηση σαφών περιγραμμάτων θέσεων εργασίας σε κάθε υπηρεσιακό επίπεδο, αλλά και η πλήρης ενεργοποίηση του νόμου 3230/2004 για τη στοχοθεσία[ix].

Σε κάθε περίπτωση, είναι απαραίτητη η προσέγγιση της ισορροπίας, της χρυσής τομής, ανάμεσα στην τάση να επιχειρεί κανείς υπέρμετρα την αλλαγή και στην απραξία, αντιστρόφως.

  • Η Παρασκευή Αντ. Δραμαλιώτη είναι προϊστάμενη τομέα στη Γενική Γραμματεία Συντονισμού του Κυβερνητικού Έργου και Γενική Γραμματέας της Ένωσης Αποφοίτων της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης

 

Της Παρασκευής Αντ. Δραμαλιώτη*

 


[i]OECD (1996), Performance auditing and the modernization of government, Paris: Organization for Economic Cooperation and Development Press, βλ. καιOsborne P. &Gaebler T. (1992), Reinventing Government:How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, Reading MA Addison-Wesley.

[ii]Dransfield Rob (2000), Human Resource Management, Heinemann.

[iii]Ό.π.

[iv]Δημόσια διαβούλευση για το σχέδιο νόμου «Ρυθμίσεις για τον εκσυγχρονισμό της λειτουργίας της Δημόσιας Διοίκησης, αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων των δημόσιων υπηρεσιών, των, Ο.Τ.Α. και των νομικών προσώπων δημοσίου δικαίου των δημόσιων υπηρεσιών και των Ο.Τ.Α».

[v]Δημόσια Διαβούλευση για το σχέδιο νόμου «Αξιοκρατία, συμμετοχή και αποτελεσματικότητα στην διοίκηση».

[vi]Νόμος 4369/2016 (ΦΕΚ Α’ 33) «Εθνικό Μητρώο Επιτελικών Στελεχών Δημόσιας Διοίκησης, βαθμολογική διάρθρωση θέσεων, συστήματααξιολόγησης, προαγωγών και επιλογής προϊσταμένων (διαφάνεια − αξιοκρατία και αποτελεσματικότητα της Δημόσιας Διοίκησης) και άλλες διατάξεις»

[vii]Βλ. Έκθεση Αξιολόγησης Συνεπειών Ρυθμίσεων του ν. 4369/2015.

[viii]AngeloS. DeNisiandAvrahamN. Kluger (2000), FeedbackEffectiveness-Can 360-degreeappraisalsbeimproved?, AcademyofManagement Executive, Vol. 14, No. 1, όπουτίθεταιτοεξήςερώτημα: «Do these appraisals improve effectiveness?».

[ix]Νόμος 3230/2004, ΦΕΚ Α’ 44/Α/11.2.2004, «Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους, μέτρηση της αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις».

Πηγή: eleftheria.gr